馬云團隊的終局思維 VS 馬化騰團隊的產品思維,誰更強?(干貨)

作者:來源:姑婆那些事兒時間:2018-09-26 09:25:00

白鴉是誰?有贊的創始人。2012年12月,白鴉創立口袋通,后更名有贊,從成立到借殼上市,他只用了5年多時間。這期間,它有好幾次機會死掉,有很多的理由活不到今天,白鴉曾經說,每一次度過難關最關鍵都是靠團隊的力量。謝天謝地,它活了下來。

 

創立有贊之前,白鴉2006年加入百度,在用戶體驗部工作;2008年加入支付寶,帶領過產品體驗部、社區支付團隊;2011年11月,聯合創辦Guang.com;創立有贊之后,又相當于一直和騰訊尤其是微信團隊打交道。

 

因此,他對不同企業的文化和戰略有自己獨到的看法,對騰訊、阿里、百度的企業文化分析非常通透,關于新老融合以及人才招聘等團隊管理基本問題非常有經驗。

 

 

01

關于企業文化

騰訊產品思維 VS 阿里終局思維

 

 

文化是一個組織真正的能力所在,是他的內心深處的使命和愿景、做事方式、協作方式、思考習慣、價值主張。

 

決定短期的是技巧,決定中期的是戰略,決定長期的是文化。

 

好的文化會讓一個企業越來越好,壞的文化會讓一個企業越來越壞。但是,我們批判一個企業文化的好壞,不應該是用個人的世界觀、價值觀來評判。

 

企業文化并沒有好與壞,只有適合和不適合。

 

企業文化一開始跟創始人有關系,這是最早期被遺傳下來的基因,不可能順便變異,并一直也都會跟掌舵人有很大的關系,所謂將熊熊一窩是有道理的。但是,變異會慢慢發生,創始人也會不斷學習和進化。

 

當我們把時間線拉到足夠足夠長的時候,會發現只要一個企業能夠在反思中不斷活下來——企業文化是會跟著企業的業務性質,以及企業面對的社會環境、競爭環境在不斷變化。

 

 

 

騰訊的基礎業務是社交,核心賺錢業務是游戲,多年來騰訊的模式都是保證社交產品的統治地位,互聯網上賺錢的和社交能關聯上的業務他都在嘗試發展。

 

社交這個產品的特點是,無法預測幾年后的形態。

 

更好,也必須的策略應該是,圍繞著用戶需求和體驗不斷打磨產品和服務,不斷的從一線開始創新,所以造就了今天騰訊“以用戶價值為依歸”的價值主張。

 

強調用戶體驗,強調產品創新,從 Pony 開始的管理層都極其熟悉自己的每個產品和細節。

 

于是騰訊也足夠保守和斯文。在騰訊不鼓勵反向坐電梯,在阿里不反向你上不了電梯。

 

社交這個產品是極其需要感情信任的,于是他們也會有“最受尊敬的科技公司”這個愿景。他們在被罵“狗日的騰訊”時,會極度的反思。

 

我們跟騰訊人打交道時的感受是:從下至上的產品驅動,對用戶體驗的極度關注。雖然不太理解商家和零售,但能夠保持給消費者好的體驗。

 

騰訊有很重的產品經理文化一點都不難理解。張小龍對于微信很多細節的思考到了人文的程度讓人震驚。

 

比如我總舉例的“為什么朋友圈不要放到一級頻道”,比如為什么默認是用語音而不是文字,比如不應該有“已讀”的功能,比如他們為了這個生態的公平跟我們任何開發者都保持著足夠的距離,最早的時候還一起吃飯聊天,現在盡量少見。

 

有一次我跟小龍說“如果我沒有在這個生態里創業,咱們可以聊產品和理念一聊好多個小時,而在這個生態創業了,反倒感覺網友的關系都疏遠了很多”。

 

Lake 他們在做的微信公眾號“原創”,看起來是一個苦逼的運營,但一定會給微信生態沉淀最有價值的內容,會是這個生態未來的核心資產,“打賞”也是個極其牛逼的產品,讓作者在直接面對讀者的同時可以站著賺錢,可以安心的不斷創造好內容。

 

有贊也應該把自媒體分銷做好,讓作者可以給讀者推薦符合他人設的商品,一樣是站著賺錢,而且可以讓作者的人設更加完整、飽滿。

 

我很喜歡跟Tony聊天,他非常非常的通透,思考深度非常深。那么有錢了還依然像個普通的工程師。 

 

有一次大輝發了一張有禁忌的照片,我開玩笑點了舉報,他被微信風控封了賬號,后來Fenng、小龍、Tony、我,我們四個人在一個群里聊到凌晨,就討論一個問題,Tony拉的群提出的問題:“舉報”會造成不好社會風氣,這個詞應該改掉。

 

后來,“舉報”改成了“投訴”。

 

大V 們總喜歡說騰訊的戰略沒有阿里強,你做社交你規劃未來幾年給我看看? 你做游戲你規劃未來幾年給我看看?

 

不是完全不能,但極難。 除非走出社交和游戲,不然這些業務讓這家公司沒法主要靠戰略驅動,就得從一線開始產品驅動,創新驅動。

 

 

 

阿里確實是戰略驅動的,也是從上至下的。他們也非常敢投資未來。

 

他的核心業務是零售和金融,這兩個領域是幾百年來所有科學家們都在重點研究的東西,因為可以足夠賺錢,所以也沉淀了足夠強的方法論。

 

某種程度上,這兩個領域真的是可以預測的。

 

1 支付寶一開始就知道未來的高地是以信用為基礎的金融;

 

2 淘寶2012年就知道電商的用戶增長會到瓶頸,未來需要嘗試國際化和往線下;

 

3 阿里云2012年就明確了服務政府、賺大企業的錢、賭中小企業的未來;

 

4 馬總一邊罵著京東傻X,搞那么多物流人員,一邊從N年前就開始把菜鳥越做越重。

 

阿里習慣性的“產業終局”思維是非常強的。

 

Lucy 喜歡給我們講心力、腦力、體力,是因為她希望每個管理者深度思考,需要高效執行。

 

當一個企業大概知道了未來是什么樣子,有能不斷地判斷和復盤自己的能力,他自然就有了非常強的戰略驅動能力,也非常敢為未來投資。

 

菜鳥燒完1000億敢還敢再燒1000億,支付寶做不好社交,敢all-in來往,來往不行再試別的,反正這件事就算做不成也得試試,不試未來就可能會被社交網絡吞噬,說不定能搞出個什么大東西呢。

 

戰略驅動,不斷盤點之后,很多路徑可以是非常清晰的。所以阿里的文化其實就兩點:

 

1 believe馬總不斷說“因為相信,所以看見”,那是因為阿里很清楚自己的戰略,各級干部最好都別廢話,信他就行了。

 

2 KPI。戰略清晰了,中層不廢話了,到了一線當然就一件事:執行。不斷研究怎么設定合理的KPI,快速執行,bangbangbang撞到墻上就拐彎,拐彎了繼續撞,只要強執行總能找到高效的套路來。

 

馬總以前給我們講要做“水一樣的組織”,流水很清楚自己的方向是往下走,不斷往下走,遇到石頭了別傻X一樣水滴石穿,繞過去按照方向繼續跑。

 

對于阿里的業務性質,對于阿里面對的環境,這一套是很管用的。當然,這一套也會導致我們看到這家公司好像有些事情是沒有原則的。

 

當然,他比百度好多了,因為假醫療更害人。并非Robin人品不好,是搜索業務太賺錢了,而且搜索行為一旦產生依賴,很長很長一段時間都很難被顛覆。

 

于是百度這么多年都可以很賺錢。需要長期養成的低毛利的事情他們興趣都不大,于是從百度知道以后,十來年百度沒有一個成功的新產品。

 

公司招聘

? 湖北快三走势图今天的